Vedení není jen tak něco

Hostem Vědecké konference bude ředitel humanitární organizace Člověk v tísni Šimon Pánek. Hovořit bude na téma Leadership neboli náčelnictví. Ve středu 13.15 v Pelouchově posluchárně (Žížala, kampus Plzeňská). Některá témata jsme otevřeli již v krátkém rozhovoru.


Se Šimonem Pánkem ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­o vedení, médiích a Člověku v tísni

Šimon Pánek (1967) nedokončil studium biologie na Přírodovědecké fakultě UK. Je jedním ze studentských vůdců Sametové revoluce, angažoval se v Občanském fóru. Získal medaili Za zásluhy (2002), cenu Evropan roku (2003) a Cenu Paměti národa (2010). V roce 1992 spoluzaložil Člověka v tísni, humanitární neziskovou organizaci významnou ve středoevropském kontextu, které nyní řediteluje. V roce 2015 vydal knihu Aby dobro neškodilo, rozhovor s Davidem Klimešem (Portál).

Další informace o činnosti Člověka v tísni (včetně detailních finančních informací, výročních zpráv atd.) se dozvíte na www.clovekvtisni.cz.

 

V čem se liší vedení dobrovolníků od vedení klasických zaměstnanců? Jak k nim přistupovat? Musí být vždy výhoda, že jsou motivovanější?

Motivace jak dobrovolnická, tak dílem i zaměstnanecká v neziskových organizacích stojí do značné míry na motivaci nefinanční, tedy potřebě dělat věci, které považuji za důležité, pomáhat, podílet se. Ta je ostatně výrazná i v medicíně i vzdělávacím sektoru. Větší motivace je, myslím, skoro vždy výhoda, i když se s ní někdy krátkodobě hůř pracuje, zejména u prvozaměstnanců.

Ohledně Člověka v tísni ale musím upřesnit, že jsme sice začínali jako dobrovolníci a rok dva to tak vedli před pětadvaceti lety, ale dnes jsme zaměstnanci, kteří dlouhodobě a, troufám si říci, profesionálně řídí různě velké projekty a týmy či pracují v sociálních a vzdělávacích službách. Naši místní kolegové a kolegyně v zahraničí pak reálně pomáhají lidem, distribuují pomoc, mapují, kontrolují, školí... Je nás přibližně osmnáct set a obrat minulého roku jsou dvě miliardy korun. To už není parta dobrovolníků.

S čím se může zpočátku potýkat člověk, který dosáhl úspěchu v samostatné odborné práci, začne-li vést vícečlenný tým?

Vedení a řízení lidí je specifická profese a lidé, kteří mají vést další, by měli projít přípravou, nebo se to – jako já – učí za pochodu. To lze, pokud má člověk leadership v krvi, ale přináší to i řadu potíží. Vedení a řízení není jen tak něco, co se přidá k odborným znalostem a úspěchům, a ono samo to začne fungovat.

Jaké jsou vaše osobní zásady vedení?

Vždy jsem se snažil přitáhnout kritiky, aby mi pomohli dělat věci lépe. Dávám lidem rychle velký prostor a důvěřuji jim, ale tím na ně také převádím část odpovědnosti. Snažím se je nekoupat v chybách, ale řešit je spolu s nimi. Pokud možno se snažím jít příkladem. Jsem spíš lídr než technický manažer a věřím, že lidé většinou vědí co dělat a potřebují spíš podporu než kontrolu.

Je možné obecně říci, kolik odpovědnosti je prospěšné delegovat, a nakolik je zapotřebí na věci osobně dohlížet?

To nelze obecně definovat, závisí to na oboru a situaci. Myslím ale, že značná část českých institucí, a asi i firem, stále ještě dává lidem málo prostoru, důvěry a také odpovědnosti. A to je škoda.

Jak se s Člověkem v tísni rozhodujete kam vyrazit?

Vždy je to mix potřebnosti, tedy velikost krize či problému, našich schopností, neboli finančních, personálních i energetických kapacit, zda tam lze skutečně smysluplně, nejen symbolicky, pomoci, toho, jaké jiné organizace na místě působí, zda například není lépe delegovat naše zdroje na partnery, které máme v rámci Alliance 2015 (www.alliance2015.org). V případě dlouhodobé rozvojové práce je to i synergie s rozvojovými prioritami české vlády.

Nač se vás novináři a lidé často ptají, a jde z vašeho pohledu o banality, a co naopak přehlížejí, a zajímat by je mělo?

Bývá otravné vysvětlovat, že podstata naší práce není v nákupu jídla, naložení kamiónu a cestě kamsi, kde to nějak dopadne, i když samozřejmě distribuce potravin je jedním z druhů humanitární pomoci.

Asi nejvíc mi vadí otázky, kde je zřejmé, že novinář nestrávil hodinu na našich stránkách, aby se nemohl zjednodušeně ptát, například: Kolik dáváte na platy? Vždy se snažím vysvětlit, že v programu sociální integrace, kde je výkonem služby sociální práce a zaměstnává dvě stě osmdesát sociálních pracovníků, jde na platy velká většina, u stavby školy někde ve světě, kterou realizuje firma vybraná ve výběrovém řízení, pak jde o jeden a půl platu koordinátora a dozoru, versus mnoho milionů na školu.

A pak rostoucí obviňování z jakýchsi zastřených agend. To je úplné nepochopeni toho, oč nám jde, ale jestliže naši prezidenti útočí na občanskou společnost a vlastně jim je jedno, jak to s touhle zemí vypadá, pokud jsou na koni a řeší svá egem a emocemi živená témata, není se čemu divit.

Jak se aktivity Člověka v tísni od jeho založení scházely, případně rozcházely se zahraničněpolitickým vystupováním České republiky?

Z party kamarádů byla najednou organizace s rozpočtem padesát milionů a potřebou profesionalizace. Mluvím o konci devadesátých let, o výzvách a žádostech, které k nám přicházely: povodně na Moravě v roce 1997, aktivisté z Běloruska či potomci kubánských emigrantů, stavba zdi v Matiční ulici... My se vždy cítili jako služba, jako někdo, kdo odpovídá na potřeby, jak může. Nikdy jsme neplánovali být tak či jinak velcí, snažili jsme se nedělat prázdná gesta, ale myslet na dopady a změny, nelhat, nebát se a být sami k sobě kritičtí. Dobrodějců, kteří si nevidí na špičku nosu, je dost. Troufnu si tvrdit, že dnes jsme jednou z nejdynamičtějších evropských nevládek a stále rosteme. S vlastní prací, ale i s růstem máme samozřejmě plné ruce práce. Ale víme, že to má smysl. Vidíme dopady, změny, posuny. A asi se dá říct, že nás to baví.

Humanitární pracovník podle vás z dlouhodobého hlediska v oboru buď nevydrží a vyhoří, nebo se stane distancovaným profesionálem. Jak přechodová fáze probíhala u vás?

Raději jen profesionálem, distancovaný profesionál zní možná až moc distancovaně. Ostatně ani lékař, který by se roztřásl před náročnou operací, by nebyl dobrým operatérem, a nemusí to snad znamenat, že je distancovaný. Mně pomohl čas a také posun do role hlavního úředníka, která v mnohém sestává z managementu a méně z přímé práce. Bohužel, neboť časy, kdy jsem trávil měsíce extrémně zajímavou, náročnou, ale fascinující a nabíjející prací v zahraničí, byly svým způsobem daleko zábavnější než být CEO.

Když jsem googloval Člověk v tísni a Šimon Pánek, vyskočilo na mne pomalu více kritických, konspiračních, nebo rovnou lživých položek než těch seriózních. Jak si to vysvětlujete?

Myslím, že tak špatné to není. Navíc nemůže jít o kvantitu, ale o kvalitu: pokud chcete srovnávat váhu zpráv, které vytváří konspirační weby či média, která nectí základní novinářskou etiku, tedy ověřování faktů s odkazy na seriózní zdroje s jasným majitelem, strukturou, financováním a etickými pravidly, pak se těžko v online prostoru vyznat.

Je to také tím, že vytvořit lež trvá pár minut, ale vyvrátit ji buď hodiny, nebo to vůbec nejde, jde-li o obecné tvrzení, kde by důkazní břemeno mělo být na straně toho, kdo to tvrdí, a ne na straně toho, kdo se brání.

A ostatně i tím, že provozovatelé velkých online platforem tvrdí, že neodpovídají za obsah, ale přitom prodávají reklamu a informace a ve velkém podnikají. To je rozpor, který už i oni sami, tedy Facebook, Google a další, musí vyřešit.

Má Člověk v tísni možnosti uplatnění i pro mediky, respektive lékaře?

Přímé lékařské pozice nenabízíme, ale jinak jsme myslím velmi zajímavý zaměstnavatel, který se snaží fungovat jako špička v oboru a srovnává se s podobnými v západní Evropě.

Fotografie na této stránce: Archiv Člověka v tísni.
Vydáno: 19. 4. 2018 / Odpovědná osoba: Mgr. Petr Andreas, Ph.D.